流動性リスク管理の基本

流動性リスクは、「資金繰りリスク」と「市場流動性リスク」から構成されています。

流動性リスクの定義

金融検査マニュアルでは、「流動性リスク」を次のように定義しています。

流動性リスクとは、運用と調達の期間のミスマッチや予期せぬ資金の流出により、必要な資金確保が困難になる、又は通常よりも著しく高い金利での資金調達を余儀なくされることにより損失を被るリスク(資金繰りリスク)及び市場の混乱等により市場において取引ができなかったり、通常よりも著しく不利な価格での取引をなくされることにより損失を被るリスク(市場流動性リスク)をいう。

本章では、金融機関において資金繰りがつかなくなる、あるいは、市場において通常よりも高いコストで資金調圧を余儀なくされるという「資金繰りリスク」及び、資金運用を行う場合に取引相手方が見つからないため、想定した価格での取引ができないという「市場流動性リスク」を総称した「流動性リスク」を紹介します。

資金繰りリスクの顕在化

この資金繰りリスクがどのような要因によって顕在化するのか、ここでは、次のモデル図を参考にして説明します。

金融機関の資金繰り運営は、本部の「資金繰り管理部門」において、本支店勘定を通じて収集されたデータを基に全社的な資金繰り調節を一元的に行う体制となっていることが一般的です。したがって、各営業店において、日計表(バランス・シート)における貸出等の資産と預貯金等の負債の差額、すなわち資金の過不足をどのように調整するか心配する必要はありません。

このような管理体制の仕組みとなっていることを前提として、金融機関の資金繰り運営の中で、資金繰りリスクの顕在化がどのような要因になるか、営業店及び市場調達における要因の観点から整理します。

  1. 営業店において預金が流出する場合
    営業店において預金が流出する場合、預金店舗のバランス・シートにおいては、本部運用の減少、貸出店舗のバランス・シートにおいては、本部調達の増加として影響が現れます。
    したがって、本部資金繰り管理部門においては、営業店調達減少分を市場調達で賄い、営業店向けの貸出の増加分を市場運用から補充する必要があります。
  2. 営業店において貸出が増加し、金融機関全体として流動性が減少する場合
    営業店において貸出が増加する場合、預金店舗のバランス・シートにおいては、本部運用の減少、貸出店舗のバランス・シートにおいては、本部調達の増加として影響が現れます。
    したがって、本部資金繰り管理部門においては、営業店調達減少分を市場調達で賄い、営業店向けの貸出の増加分を市場運用から補充する必要があります。
  3. 金融機関の信用状態が悪化し、市場資金調達コストが上昇、または市場資金調達が困難になる場合
    これは、金融機関の信用状態が悪化することにより、資金繰り管理部門における市場調達コストが上昇する、あるいは新規の市場調達が困難になる場合です。この場合、市場調達コストの上昇は資金繰りリスクの顕在化によるものであり、市場調達コストが上昇する前の流動性プレミアムをXとすれば、資金繰りリスクの顕在化により流動性プレミアムが一定量(α)増加したと考えることができます。(X→X+α)
    また、資金繰りリスクの顕在化により市場調達が困難になった場合、流動性準備または余資運用としての市場運用が減少します。
  4. 金融市場の取引量が減少することなどにより、市場調達が困難になる場合
    短期金融市場など金融機関の資金繰りに関連する金融市場の取引量がげんしょうすることで、オファーとビットの差が拡大し、市場調達コストの上昇および市場調達が困難になる場合です。
    この場合も3.のケースと同様に、流動性プレミアムの上昇や新規の市場調達が困難になることによる手許流動性の減少が生じます。
    また、以上の議論に加えて重要なのは、他の金融機関が自社に対して設定しているクレジット・ライン枠の減少によって市場資金調達力が乏しくなることが挙げられます。この結果、資金調達余力が減少して預金流出や新規貸出への対応が困難になります。

以上のことから、資金繰りリスクの影響として、

1)資金調達コストの上昇

2)資金調達力の減少

の2点に集約されると考えることができます。

 

金融機関における資金繰り管理業務

前述のとおり、金融機関の資金繰りは本部の資金繰り管理部門で統括していますが、本部資金繰り管理部門では、主に次の業務を所管しています。

1.「全社的資金繰り計画」の策定

「全社的資金繰り計画」の策定は、各部門が作成した資金計画を取りまとめ、資金繰りの計画を立てるものです。通常、月次で1年程度、その後は半期毎に計画を策定します。
金融機関では、営業店や本部各部における資金の過不足を本部資金繰り管理部門で集中管理し、短期金融市場での取引を行うことで調整しています。
全社的資金繰り計画の策定においても、各部門の資金計画の情報を収集した上で、短期金融市場での資金運用・調達の見込み額を算出し、金融機関の体力に見合った無理や無駄のない資金計画を策定することが求められます。

2.「資金繰り表」の作成

「資金繰り表」の作成は、資金繰り管理業務の中心となります。上記の全社的資金繰り計画が中長期的な計画(資金計画)であるのに対し、資金繰り表は短期的な計画(資金繰り表)であることが両者の大きな違いです。
一般的な資金繰り表の項目としては、次のものが挙げられます。これらの項目は、恣意的な計画立案を避けるため、所管部署の計画や成り行き残高をベースに作成します。

  • 預金、貸出等の増減
  • 短期金融市場(オープン市場、インターバンク市場)の増減
  • コミットメントライン未使用残高
  • 資金化可能有価証券の残高

また、資金繰り表に記載する将来の予想は、日次で2週間~3週間程度、加えて月次で数か月間について予想することが一般的です。資金繰り表においては、成り行きベースで調達超になる金額と時期(日付)の特定を行い、調達超になる金額や流動性準備に対して限度を設定することで資金繰りリスク管理を行います。

3.短期金融市場におけるオペレーション

短期金融市場に関するオペレーションは、前述したような資金繰り運営において、資金繰り管理部署が短期金融市場に参加して取引を行うことです。
この短期金融市場には、コール市場等のインターバンク市場やユーロ円、債券レポ市場等のオープン市場があります。
このように様々な金融市場を通じて資金調達を行うのは、調達手段を多様化することによって、資金調達ができなくなるリスクを分散するためです。

全社的に資金が不足することをマネー・ポジションといいますが、この場合には、短期金融市場から資金を調達しなければなりません。
反対に、全社的に資金が余剰となるローン・ポジションの場合には、短期金融市場へ資金を放出して運用します。
資金繰りリスクは、資金調達ができなくなることによって発現するリスクですので、余貸尻(預金と貸出の差額)が恒常的にマネー・ポジションにある金融機関は、ローン・ポジションとなっている金融機関に比べて、資金繰りリスクの危険性が高いということになります。

 

資金繰りリスク管理のフレームワーク

1.資金繰りリスク管理体制

資金繰りリスク管理は、営業店等における預金の減少や貸出の増加などの影響をうけるため、金融機関全体の資金の入出金に関するすべての情報を「資金繰り管理部門」に集中して一元的に管理する必要があります。
資金繰り管理業務自体が金融機関全体の資金繰りを「管理する」という意味で、市場リスク管理よりも「管理的な業務」であるといえます。
したがって、資金繰りリスク管理においては、資金繰りに関する社内の情報伝達がポイントになり、資金繰り管理部門と関係する各部門、営業店等との連携が重要になります。
また、資金繰りリスク管理においては、市場リスク管理におけるフロント・オフィスとして資金繰りの運営にあたる機能を「資金繰り管理部門」といい、その資金繰り管理部署を牽制するミドル・オフィスとしての機能である「流動性リスク管理部門」を別に設置することが望まれます。

さらに、資金繰りリスク管理においても、他のリスクと同様に経営陣の役割・責任が重要であり、取締役会やリスク管理委委員会等に対するレポーティングラインの確保が必要になります。
この場合、資金繰りリスクの特性として、相場急変時や危機時の対応がきわめて重要になります。他のリスクの場合、相場急変時においては、流動性リスク管理部門が経営陣に報告することが一般的ですが、資金繰りリスクの場合は、経営破たんに直結するリスクであるため、一刻を争う状況を想定し、資金繰り管理部門から経営陣あてに第一報として直接報告する形態も多くの金融機関で見られます。

資金繰りリスクに係る組織構造は、次のようにまとめることができます。

2.資金繰りリスク管理手法

資金繰りリスク管理は、市場リスクのようなリスク軽量化手法を用いた管理よりも実務に基づいた「危機管理」が重要になります。

これは、資金繰りリスクが直接、金融機関の経営破たんに結びつくリスクだからです。
したがって、資金繰りリスク管理においては、万が一に備えた「コンティンジェンシー・プラン(危機対応計画)」をあらかじめ定めておくことが極めて重要です。このコンティンジェンシー・プランの内容として、自社の格付け等の信用状態や市場の状態を勘案した「フェーズ管理」を行うことが一般です。

フェーズ管理においては、資金繰りのひっ迫度に応じた数段階のフェーズが設定され、各フェーズに対応したアクションプランを策定します。
この場合、各フェーズの発動権限が誰にあるのか、権限を明確にしておくことが重要です。
例えば、このフェーズ発動権限者は、取締役会や取締役会から権限委譲を受けたリスク管理委員会などの会議体とするケースや、より機動性を重視して資金繰り管理部門の担当取締役とする場合、けん制機能を重視する意味で流動性リスク管理部門担当取締役とするケースが考えられます。
いずれにしても、リスク管理上の相互牽制機能や資金繰りリスク運営の機動性に配慮した現実的な権限体系を構築することが求められます。

【フェーズ管理の一例】

リスクフェーズ 状況 アクションプラン
フェーズⅠ:平常時 金融機関の信用力、金融市場とも平常であり、資金繰りリスクが顕在化していない状態
  • 調達先の拡大
フェーズⅡ:要注意時 金融機関の信用力が若干低下、あるいは金融市場の取引額が若干縮小している状態であるが、プレミアムを支払えば市場調達は問題ない状態
  • ターム物(長期)調達の実施
  • 大口定期調達推進
フェーズⅢ:懸念時 金融機関の信用力が低下、あるいは金融市場の取引が縮小している状態であり、プレミアムを支払っても市場調達が困難な状態
  • 有価証券売却
  • 資産流動化推進
フェーズⅣ:危機時 金融機関の信用力が著しく低下、あるいは金融市場が大きく縮小している状態で、金融市場からの調達はほとんど不可能な状態
  • 低流動性資産売却
  • 資産流動化

 

以上のフェーズ管理に加えて重要になるのが、ストレス・テストと資金繰りリスクのモニタリング体制です。

ストレス・テストは、ストレス時においてどの程度金融機関が資金繰りリスクに耐えることができるかを把握するために非常に有益な手法です。通常、資金繰り表を成り行きベース(新規預入を想定しない)で作成するため、ある程度保守的になっていますが、これに加えてコミットメントラインの未使用枠がすべて使用される場合等、通常起こりえない最悪の状態を想定してテストが行われます。

資金繰りリスクのモニタリングは、資金繰りリスクが日次で変動するために、通常、資金繰り管理部署担当役員、流動性リスク管理部門担当役員まで報告することになります。
また、四半期や半期に一度開催されるALM委員会やリスク管理委員会等で資金繰り計画の策定や審議を行い、取締役会等の承認や決議を得ることが通例です。
資金繰りリスクのモニタリングにおいては、モニタリング指標を定義し、その指標にリミット等を設定することも併せて行われます。よく用いられる指標として、「流動性準備率(総資産等に対する支払い準備の比率等)」や「オーバーナイト資金ギャップ(1日の資金ギャップ)」を挙げることができます。

資金繰りリスク管理における流動性リスク管理部門の役割としては、独自に資金繰りリスクのモニタリング指標を算出してリミットの遵守状況を把握したり、資金繰り管理部署の数値の検証を行ったりすることで、リスク管理の観点から相互けん制機能を発揮することが求められます。

 

【参考:資金繰りリスクのモニタリング】

■資金繰りリスクのモニタリング結果の報告
 -資金繰りリスクは、日々変動するため、日次ベースで資金繰り管理部署担当役
  員、リスク管理部署担当役員まで報告
 -四半期や半期に一度開催されるALM委員会やリスク管理委員会等で資金繰り
  計画の策定や審議を行い、取締役会等の承認や決議を得ることが通常

■モニタリング指標の定義
 -資金繰りリスクに関するモニタリング指標を定義し、その指標にリミット等を
  設定
  ・流動性準備率(総資産等に対する支払準備の比率等)
  ・オーバーナイト資金ギャップ(1日の資金ギャップ)

■資金繰りリスク管理におけるリスク管理部署の役割
 ー相互牽制機能発揮のために、独自に資金繰りリスクモニタリング指標を計算し
  リミットの遵守状況を把握
 -資金繰り管理部署の数値の検証

記事製作者

中小企業診断士 湯谷 一夫

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